MARLEY MENDONÇA ALVES

sábado, 14 de março de 2015

PALESTRA Prof.Dr. MARLEY MENDONÇA ALVES PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO SANITARIO VISTO, LIDO E OUVIDO

RESUMO
A resolução dos problemas de saúde pública depende parcialmente das ações diretamente desenvolvidas, levando-se em consideração uma multiplicidade de variáveis, como o desenvolvimento econômico, a política do Estado e o planejamento e administração de planos e ações básicas de saúde. Para a tarefa de elaborar, administrar e planejar ações de saúde, deve-se começar com um sólido diagnóstico da situação interna e externa da área de ação. Somente depois de armados de uma análise rigorosa do quadro geral é que os gestores estarão preparados para estabelecer uma boa estratégia para atingir os objetivos e metas programados. Sempre levando em consideração as novas circunstâncias que estão emergindo, sejam eles importantes desenvolvimentos tecnológicos, introdução de novos produtos, novos regulamentos ou políticas governamentais. A questão inicial que deve fundamentar o desenvolvimento e a implantação da atividade de gestão estratégica é a identificação da ação e a delimitação do espaço que a instituição pretende ocupar, em face das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente. A análise do ambiente é o processo de monitoração do meio organizacional, o qual é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que busca identificar os riscos e as oportunidades, tanto presentes como futuras, que possam influenciar a capacidade de as instituições atingirem suas metas. A administração deve constantemente reunir e considerar as implicações dos dados relacionados com importantes fatores ambientais. A separação entre as áreas preventiva e social somente se justifica por motivos didáticos, não devendo existir na prática, pois ambas são componentes de um mesmo corpo de conhecimentos, no qual cabe, primeiro, identificar as origens dos problemas de saúde pública, e, segundo, reunir condições propícias para o uso dos métodos preventivos, estruturar o sistema de prestação de serviços à comunidade, incluindo a obtenção dos insumos necessários, tais como recursos humanos, físicos e financeiros e a organização administração e planejamento.  





SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 1
1 – POLÍTICAS PÚBLICAS E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO................... 3
2 – assistência hospitalar no brasil...................................................... 6
3 –  A EVOLUÇÃO DE SUAS FUNÇÕES................................................................. 8
4 – SAÚDE E DESENVOLVIMENTO BRASILEIRO........................................... 10
5 – PROBLEMAS E PERSPECTIVAS DE SAÚDE NO BRASIL........................ 13
6 – DESCENTRALIZAÇÃO EM SAÚDE................................................................ 15
7 – ADMINISTRAÇÃO............................................................................................... 17
8 – PLANEJAMENTO................................................................................................ 20
9 – PLANO ESTRATÉGICO..................................................................................... 26
9.1 Estratégia e Planejamento.................................................................................. 27
9.2  Planejamento Estratégico.................................................................................. 28
9.3 Planejamento Tático............................................................................................ 28
10 – PLANOS RELACIONADOS COM MÉTODOS –PROCEDIMENTOS...... 30
10.1 Planos Relacionados com Dinheiro – Orçamentos......................................... 30
10.2 Planos Relacionados com o Tempo – Programações...................................... 30
11 – CONTROLE......................................................................................................... 32
12 – SISTEMA DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO......... 33
12.1 Processo de Elaboração do Planejamento Financeiro e Orçamento............. 35
13 – DISPONIBILIDADE DE MATÉRIAS-PRIMAS E MÃO-DE-OBRA QUALIFICADAS      36
13.1 Orçamento de Matérias-Primas....................................................................... 36
13.2 Orçamento da Mão-de-Obra Direta................................................................ 37
14 – RECURSOS HUMANOS.................................................................................... 38
15 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO......................... 40
16 – MARKETING........................................................................................................ 42
17 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA......................................................................... 43
17.1 A Atividade Administrativa.............................................................................. 44
17.2 Princípios Básicos da Administração............................................................... 45
CONCLUSÃO............................................................................................................... 51
REFERêNCIAS BIBLIOGRáFICAS...................................................................... 52




Planejamento é o processo lógico pelo qual se procura prever racionalmente o futuro. Ele busca dar eficiência à atividade humana, constituindo-se na face oposta à improvisação.
Planejar formar um conjunto que inclui o estudo da realidade, a definição de objetivos, a ordenação de recursos materiais e humanos, a determinação dos métodos e formas de organização, o estabelecimento de medidas de tempo, quantidade e qualidade, a localização espacial de atividades e indicação de responsáveis pelas ações que visam organizar adequadamente a conduta de um grupo de pessoas ou mesmo de um só individuo (BAPTISTA, 1981).
A Assistência à Saúde é um dos grandes problemas contemporâneos da sociedade, e como tal, é também uma das preocupações do planejamento e administração da saúde pública, pois dentro deste ambiente, as mais diversas propostas, muitas delas antagônicas, têm sido apresentadas por diferentes setores da sociedade organizada.
Segundo Ackoff (1985), política é um conjunto sistemático, orgânico e explícito de princípios e normas de organização, ação, controle, evolução e correção, para o benefício da coletividade e com o melhor aproveitamento social dos recursos disponíveis.
Na concepção de Ackoff (1985), as diretrizes, assim como as políticas, também são a sistematização de princípios e normas de uma organização, sendo elas de maior controle do que as políticas, pois são traduzidas para os escalões executivos.
A política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam daí as relações de poder, a estabilidade, o crescimento e o desenvolvimento de uma nação. As políticas governamentais representam parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões e servem como base para os processos decisórios no planejamento estratégico. Na administração, a palavra diretriz também é usada nesse sentido. Pode-se definir diretriz como um conjunto de grandes orientações da empresa, com objetivos e estratégias. As políticas procuram refletir e interpretar objetivos desafios e estabelecer limites ao planejamento estratégico. As políticas devem ter certo grau de formalidade, tornando-se um guia útil das estratégias e estabelecendo direção aos subordinados.


1 – POLÍTICAS PÚBLICAS E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO
A democratização da gestão pública requer uma forma de gestão distinta da tradicional e pressupõe três movimentos: transferência do poder tanto entre as esferas de governo quanto na relação Estado-sociedade; ações que possibilitem a execução das políticas com maior transparência da gestão; conteúdo da gestão, relacionado com os resultados na qualidade de vida e promoção de justiça social.
A existência de intercomunicação e informação mútua deve possibilitar que a população avalie a gestão, políticas e programas; e que seus resultados tenham impacto nesta gestão.
Para que a gestão seja de fato democrática, os setores implicados precisam ser organizados, fortes e representativos, para que possam participar das decisões e avaliações, de modo a interferirem na gestão da política, e para que as demandas dos vários setores sejam atendidas e seus interesses representados.
A partir dos vários aspectos que podem relacionar reforma sanitária, poder local e democracia, é possível destacar alguns eixos fundamentais que auxiliam na democratização da gestão pública de saúde. O primeiro está relacionado à democratização do acesso ao poder. O segundo refere-se à utilização de instrumentos que garantam a implantação das políticas e sejam calcados na realidade político-institucional. E, finalmente, o terceiro eixo refere-se às mudanças na concepção de saúde, baseado na promoção da saúde, por meio de ações preventivas e curativas, resgatando as condições mínimas de vida da população.
Especificamente no campo da saúde, a concepção das organizações sociais parece fornecer um fundamento racional em direção a uma administração flexível, capaz de dar conta das necessidades de articulação com o mercado em geral e com o mercado de trabalho em particular. No entanto, sua funcionalidade gerencial dependeria da articulação de uma rede de unidades que implique eficiência e qualidade.
Para se poder entender um pouco melhor as diferenças dessas instituições, cabe, primeiramente, esclarecer que existem as instituições privadas, com ou sem fins lucrativos, e as instituições públicas federais, estaduais e municipais, e ambas, se consideradas do ponto de vista de sua finalidade, podem se constituir em entidades de caráter público, quando objetivam um retorno social; e em entidades de caráter privado, quando perseguem o lucro financeiro em troca de um investimento realizado. Desse modo, a instituição privada sem fins lucrativos tem sido considerada, em grande parte, de caráter público.
No entanto o que aqui interessa analisar são justamente as instituições de caráter público, sem deixar de acompanhar o desenvolvimento do setor privado lucrativo, uma vez que ele também tem assegurado a sua participação no Sistema de Saúde, mas de forma complementar, o que significa que parcelas importantes de recursos acabam sendo drenadas para esse setor.
Assim, é extremamente comum encontrar serviços de saúde de caráter público que, entretanto, servem aos interesses exclusivos das categorias profissionais, sem uma real vinculação com os problemas sanitários da população assistida.
No outro extremo, pode-se localizar as instituições preocupadas com os avanços reais das condições de saúde da população, gerenciada de forma aberta, buscando a participação e o compromisso de seus funcionários, ou mesmo da população e da clientela assistida. Todavia, o gerente não possui delegação de poder para decidir, mas se transforma apenas em um porta-voz de grupos que, na realidade, não possuem condições de decisão,  haja vista que em cada setor podem existir tarefas específicas e especializadas.
Isso não significa que a democratização da instituição seja impossível; pelo contrário, chama a atenção para o fato de que ela é complexa e que se deve buscar constantemente meios de difusão das informações e formas coletivas de participação organizada, de modo a não criar mecanismos de falsa participação ou de expressão anárquica de conflitos que não encontram soluções e superações viáveis e criativas.
O Estado pode e deve participar da prestação direta de serviços da saúde, a partir de uma radical reforma de seus mecanismos de gestão, de uma nova inserção no Sistema Único de Saúde (SUS)  e de uma ousada atualização no relacionamento com os seus trabalhadores e usuários.
Nessa medida, bom gerenciamento significa administração e planejamento de ações de saúde pública dentro da moderna visão gerencial, levando a capacidade de o hospital realizar a máxima arrecadação possível a partir de sua produção, combatendo o desperdiço e promovendo agilidade e competência, para introduzir os mecanismos de avaliação de seu desempenho global, em função de metas bem definidas, diferenciando-se no setor privado, o qual busca o lucro, e nas instituições sem fins econômicos, cujo escopo é o bem comum.


2 – assistência hospitalar no brasil
A assistência hospitalar no Brasil teve início logo após o seu descobrimento. Além disso, o direito à saúde é universalmente reconhecido como inalienável, dos indivíduos ou de cada nação, constante nas primeiras declarações aprovadas na Carta de Princípios das Nações Unidas, tanto mais que a ONU reservou essa vigilância a um organismo específico – a Organização Mundial de Saúde (OMS), criada em 1949, depois do último conflito mundial.  E os demais na Constituição Federal, no artigo 165, item XV, que diz: “A Constituição assegura aos trabalhadores os seguintes direitos, além de outros que, nos termos da lei, visem à melhoria de sua condição social”.
O Ministério da Saúde conceitua Assistência Médico-Hospitalar aquela que tem por base a ação de um Serviço Médico (Ambulatório, Posto de Assistência Médica, Clínica, Policlínica, Serviço Médico Hospitalar) e/ou do Hospital, e Assistência Hospitalar Geral aquela prestada pelos Hospitais Gerais e Especializados, com exceção dos que se destinam exclusivamente ao tratamento de tuberculose, hanseníase e doenças mentais.
Cherubin & Santos (1997) definem hospital como parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamentos de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculado tecnicamente,  e estabelecer definição diversa para Hospital Geral, que seria aquele destinado a atender pacientes portadores de doenças das várias especialidades médicas. Poderá ter a sua ação limitada a um grupo de faixa etária (hospital infantil) a determinada camada da população (hospital militar, hospital previdenciário), ou a finalidade específica (hospital de ensino), e hospital especializado como aquele destinado, predominantemente, a pacientes necessitados da assistência de uma determinada especialidade médica.


A Comissão de Peritos em Assistência Médica da Organização Mundial de Saúde, em reunião realizada em Genebra, de 18 a 23 de junho de 1956, definiu o hospital como "uma parte integral de uma organização médica e social, cuja função é prover completa assistência de saúde à população – curativa e preventiva – e cujos serviços atingem à família e seu meio ambiente". É também um centro destinado ao treinamento de pessoal de saúde, bem como à pesquisa biossocial.
A referida Comissão discutiu as funções do Hospital Geral e sentiu que este não poderia limitar suas atividades à esfera restaurativa, devendo, tanto quanto possível, organizar-se no sentido de servir às necessidades preventivas, como também às do ensino e da pesquisa. As funções padronizadas por aquela Comissão da OMS foram restaurativas, preventiva, ao ensino e à pesquisa.
O hospital sempre apresentou um investimento financeiro de grande porte, enquanto a comunidade assistida exigia um mínimo de segurança. É necessário, portanto, que este investimento apresente resultado favorável, sob o aspecto da rentabilidade econômica e financeira ou pelos serviços à comunidade.
A grande preocupação da Organização Pan-americana da Saúde, no sentido da assistência médico-hospitalar, tem sido elucidada por meio de resoluções das Assembléias de Delegados. Nas discussões da XVIII Conferência Sanitária Pan-americana (1981), versando sobre o tema "Meios para promover e tornar efetiva a coordenação entre os serviços e programas dos Ministérios de Saúde, instituições de seguridade social e outras que desenvolvem atividades relacionadas com a Saúde", concluiu-se que "a coordenação de esforços para a organização e administração dos serviços de assistência médico-hospitalar é uma necessidade imperiosa e impostergável".
As atividades da medicina curativa e preventiva não podem fugir de um esquema de coordenação, pela ordem metódica no uso dos recursos materiais e humanos disponíveis, nas organizações públicas e privadas, para o cuidado da saúde. Todavia, sabe-se perfeitamente que existem amplas oportunidades de educação sanitária a serem desenvolvidas em enfermarias e ambulatórios, não só com o fito de ajudar os pacientes, como também os seus parentes, no momento em que se mostram mais receptivos aos conselhos médicos e de enfermagem.
Cabe salientar, finalmente, que a organização hospitalar, necessitando crescentemente de pessoal, impõe, para a otimização do concurso do elemento humano, a aplicação, no seu sistema organizacional, das técnicas da administração de pessoal, cada vez mais sofisticadas, a exigir, do gestor da saúde, incessante apelo aos suprimentos da organização científica.


As primeiras ações de Saúde Pública no Brasil ocorreram com a chegada de D. João VI à Bahia. Juntamente com ele vieram 15.000 pessoas que constituíram as primeiras famílias do Reino. Do ponto de vista prático, no Brasil, a criação de muitos decretos-leis em saúde não tem resultado no enriquecimento de seu programa de atuação, que deveria ter como objetivo a valorização do homem, assegurando os fatores que edificam o bem-estar social, entre os quais é indiscutível a preponderância dos meios que compõem o dispositivo de segurança à saúde.
Avaliações do desenvolvimento do Brasil apontam a dissociação do desempenho da economia com o bem-estar social. Nos dois últimos decênios, o Brasil registrou expressivas taxas de expansão da economia, com modificações estruturais acentuadas. Não somente as atividades produtoras como as urbanas superaram em muito a contribuição das situadas nas áreas rurais, como se observa, particularmente, nos setores industrial e de serviços. No entanto, este avanço não se refletiu, satisfatoriamente, na elevação dos padrões de qualidade de vida, devido à elevada concentração pessoal, funcional e especial da renda. Daí a persistência dos níveis de pobreza, com suas manifestações mais evidentes na fome, mendicância, nas condições de habitação, marginalização cultural e social, insegurança e violência.
O nível de saúde do País é insatisfatório, tanto sob a ótica médica como do ponto de vista social. As estruturas de atendimento médico, compreendendo os equipamentos, os recursos humanos e os insumos médicos, estão defasadas em relação às necessidades concretas da população, mesmo se tendo em conta que estas necessidades se expressam de modo limitado, em termos de procura efetiva.
A saúde é o resultado do equilíbrio entre a pessoa e o meio-ambiente, abrangendo a totalidade do ser e assumindo a categoria e a universalidade de um direito fundamental. Para a consecução desse objetivo, é imperiosa uma conjugação de forças coordenadas por todas as tendências políticas representadas no Congresso Nacional, estabelecendo ações e normas legais nos campos sociais, político e econômico. Seja qual for a forma de governo adotada, e, sobretudo agora, com o processo de restauração de democracia plena, é necessário que se respeite o princípio da descentralização político-administrativa, distribuindo-se as competências conforme estabelecido na Constituição Federal, permitindo-se à União legislar para fixar as diretrizes e normas gerais, sem tolher as ações legislativas estaduais e municipais.
Respeitar a autonomia político-administrativa dos Estados e Municípios é questão básica na fixação de uma Política Nacional de Saúde, principalmente em um país com a extensão territorial do Brasil e com a diversidade de problemas a exigir não apenas uma efetiva descentralização executiva, como uma regionalização das ações de saúde, sem a perda da hierarquização e da articulação, ou mesmo a integração dos serviços, de modo a favorecer a população, com destaque para os segmentos mais carentes e periféricos do meio social.
Na teoria, o Ministério da Saúde se investiu de mais poder, de atribuições mais complexas, enquanto, na prática, permaneceu frágil e sem capacidade para cumprir uma série de atividades importantes para a saúde da população. Entre essas atribuições, cumpre destacar os estudos, pesquisas e controle das endemias; as ações de vigilância epidemiológica; as ações de vigilância sanitária; as ações de controle sanitário das migrações humanas; a formação de recursos humanos para a saúde; o desenvolvimento de tecnologias em saúde; as vigilâncias sanitárias dos portos, fronteiras e aeroportos; o combate às doenças transmissíveis; o desenvolvimento da Programação Nacional de Alimentação e Nutrição; e a expansão da rede de atendimento primário das populações, de modo a cobrir todo o território nacional (RAAP RJ, 1999).


 Atualmente, a atuação da Saúde Pública limita-se a proporcionar assistência médica de boa qualidade a um número relativamente pequeno de pessoas. Chegou a hora de encontrar caminhos para o uso dos recursos limitados, para oferecer assistência efetiva a um grande número de pessoas. Isso, porém, exige mudanças profundas no atual sistema de assistência à saúde e aos programas de treinamento de pessoal para a saúde.
Considera-se, em primeiro lugar, a interação que existe entre saúde, desenvolvimento nacional e crescimento populacional. O papel da saúde no desenvolvimento nacional já foi objetivo de muitos debates. Por um lado, não resta dúvida que os programas de saúde são necessários para satisfazer as necessidades humanas e, às vezes, são essenciais para o desenvolvimento econômico de regiões assoladas por doenças. Por outro lado, existem incertezas quanto à propriedade que programas de saúde deveriam merecer no desenvolvimento nacional, tanto por seus efeitos sobre o crescimento populacional, quanto pelas dúvidas no tocante à sua contribuição para o desenvolvimento econômico.
 Segundo Nogueira (1994), um renascimento do interesse pela educação para a saúde, tanto nos países industrializados como naqueles em desenvolvimento. Está-se consciente hoje da grande limitação do sistema médico-hospitalar tradicional para produzir mais saúde nos países industrializados, ou ganhos rápidos nos países em desenvolvimento. Nos primeiros, porque o sistema já entrou na fase de dividendos decrescentes; nos últimos, porque a orientação do sistema não é adequada ao tipo de problema de saúde atualmente existente.
Nos dias atuais, é como se vivesse em dois mundos, cada um com seu tipo de problema e sua patologia dominante. De um lado está o mundo dos países de baixa renda, onde a "patologia da pobreza", definida pelo binômio "subnutrição e infecção", domina o quadro nosológico. Fez-se grande progresso no pós-guerra com inseticidas residuais de imunizações, e caíram as taxas de mortalidade. Chegou-se agora a um ponto mais difícil, em que são necessárias ações sinérgicas em vários campos e setores. Por exemplo, no caso da mortalidade infantil, são necessárias ações envolvendo cuidados básicos de saúde no período pré-natal, perinatal, e durante o primeiro ano de vida, saneamento básico, alimentação adequada, imunizações e planejamento familiar.
Do outro lado está o mundo dos países ricos, com patologias da civilização industrial e pós-industrial, inerentes à condição humana e complexa de seu organismo. A máquina pode falhar tanto em condições de riqueza como de pobreza. Dentro dessas patologias, situaram as doenças congênitas e outras, cuja etiologia é pouco conhecida ou o tratamento ainda ineficaz, no atual "estado da arte" da medicina. Inclui também um grande número de doenças ou riscos para a saúde relacionada com as condições de trabalho, a competitividade e tensão, o isolamento, a dieta e os hábitos de vida, os quais acompanham a civilização industrial e pós-industrial. Obesidade, diabetes, acidentes, violências, homicídios e suicídios, doenças mentais, certas formas de câncer e doenças cardiovasculares são apenas algumas das doenças ou condições, senão causadas, pelo menos intensificadas pela civilização industrial (MARLET & MEIRA & D’ANDRETTA, 1976).


Há cerca de 10 anos o setor público de saúde vem passando por uma radical descentralização administrativa. Essa reforma social, ainda que incompleta, tornou a regulação do setor de saúde ainda mais complexa, pois, com o estabelecimento do Sistema Único de Saúde (SUS), tal atividade passou a ser competência das três esferas do governo (municipal, estadual e federal).
De um lado, a perspectiva de descentralização se apresenta como mecanismo mais eficiente de redistribuição do orçamento público e de reversão de tendências dos projetos de gestão e de planejamento. De outro lado, reivindica-se a descentralização do Estado para a democratização das instituições, da gestão pública e do exercício do poder, seja pela ampliação do campo dos direitos e liberdades, seja pela progressiva incorporação dos setores marginalizados, ou, ainda, pelo maior controle e participação popular na atuação das administrações públicas.
Assim, a descentralização significava a possibilidade de ampliação de direitos, de fortalecimento das esferas estaduais e municipais e de participação cotidiana dos cidadãos na gestão pública, potencializando uma distribuição de gastos públicos com maior equidade. O planejamento local do serviço de saúde deve ser uma estratégia situacional por meio de uma participação elaborada. Este planejamento, aliado à informação, melhora o processo de gerenciamento, estimulando a reflexão e a avaliação por meio da comunicação (RAAP RJ, 1999).
Com relação à saúde pública e à proteção ambiental às instituições regidas pelos administradores, estas devem executar ações preventivas para evitar os possíveis impactos adversos decorrentes de suas atividades. No exercício da cidadania, o administrador deve apoiar ações relativas à educação, à assistência comunitária e proteção dos ecossistemas. Enfim, administrar é o processo de fluir e conduzir o comportamento das pessoas para garantir a sobrevivência, o crescimento e a saúde das organizações.


Segundo Farias (1985), administrar é o processo de planejar, organizar, liderar, comandar, coordenar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização, além de outros recursos, para alcançar os objetivos da organização. Assim, independente do tipo de organização, o administrador sempre terá que:
·         Planejar: pensar, decidir, escolher antecipadamente seus objetivos, suas ações, seus atos, baseando-se em algum método, plano ou lógica, analisando a melhor forma ou estratégia para alcançar os seus objetivos organizacionais.
·         Organizar: decidir que recursos e atividades serão necessários para atender os objetivos organizacionais, criando grupos de trabalho e atribuindo autoridade e responsabilidade para sua consecução.
·         Coordenar: selecionar, treinar, desenvolver e orientar os empregados necessários para serem mais produtivos.
·         Liderar: dirigir, influenciar e motivar os empregados para realizar as tarefas para a consecução das metas, informando-os acerca de suas atribuições de trabalho. O processo de liderar envolve o trabalho com a pessoa, tornando-se mito concreto em relação ao planejar e organizar.
·         Controlar: Finalmente, o administrador deve certificar-se de que os atos dos membros da organização levam-no de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta tarefa envolve os seguintes elementos: estabelecer padrões de desempenho; medir o desempenho atual; comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos. Caso seja detectado desvio, executar ações corretivas. Por meio da função controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido e estabelecido.
Em verdade, várias são as combinações dessas atividades, que costumam acontecer ao mesmo tempo, por isso o administrador sanitário deve adaptar-se e conhecer bem o ambiente no qual a organização atua. Para  dirigir bem os seus subordinados, o administrador deve motivar, comunicar, coordenar e liderar, pois estes comportamentos são importantes no desempenho do pessoal que está sob suas ordens.
Kartz (1992), professor e executivo de empresa, identificou três tipos básicos de habilidades:
·         Habilidade Técnica: é a capacidade de usar os procedimentos técnicos e os conhecimentos de um campo de especialização. Ex.: cirurgiões, engenheiros, músicos e contadores. Todos têm habilidades técnicas em seus campos específicos.
·         Habilidade Humana: é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros do grupo.
·         Habilidade Conceitual: é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo que mudanças, em qualquer das partes, afetará o todo.
Kartz (1992) sugere que apesar dessas três habilidades serem essenciais para um administrador, a sua importância relativa depende principalmente do nível que o administrador ocupa na organização. A habilidade técnica é a mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é importante para o administrador de todos os níveis – igual como os administradores devem trabalhar principalmente com outras pessoas, cuja capacidade de utilizar as habilidades técnicas de seus subordinados é mais importante do que sua capacidade técnica. Finalmente, a importância da habilidade conceitual. Ela aumenta na medida em que os indivíduos galgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos ou autoridade e responsabilidade.
Algumas características são geralmente consideradas como fatores "positivos" quando as pessoas são avaliadas para posições de gerência. Estas qualidades, que serão discutidas em mais detalhes, a seguir, são:
·         INTELIGÊNCIA: a pessoa não tem que ser um gênio para ser um bom administrador. Todavia, a pesquisa mostra que as pessoas em posições gerenciais quase sempre têm escores mais altos, em teste de inteligência, do que a média da sociedade como um todo.
·         EDUCAÇÃO: os administradores também tendem a ter uma educação melhor do que a dos não-administradores. Quando as diferenças variáveis são comparadas com as medidas de sucesso em administração, a extensão da educação tem-se mostrado como um previsor importante de sucesso.


Pode-se definir planejamento, segundo Hartwann (1997), como um conjunto ordenado de ações, com o objetivo de alcançar posições futuras desejadas. Necessita da participação de pessoas, alocação de recursos, procedimentos de controle e avaliação para estimar a efetividade do que foi estabelecido.
Planejamento é a mediação entre conhecimento e ação com suporte de recursos; é uma estimativa do impacto no futuro de ações e decisões presentes, entre os fatores do planejamento e meios para alcançá-los.
Para  Kunsch (1986), planejamento é uma função organizacional contínua frente a um ambiente em permanente mutação. Ele possibilita conduzir os esforços para objetivos preestabelecidos, por meio de uma estratégia adequada.
Ackof (1985) diz que Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo. Em resumo, planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não deverá ocorrer e que, se tomadas as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorável.
Para Chiavenato (1999) “O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los”.
De acordo com Storner (1985), as funções do planejamento são as seguintes:
·         diminuir a incerteza dos rumos da organização;
·         racionalizar os recursos;
·         auxiliar na tomada de decisões perante cenários diversos;
·         minimizar erros e imprevistos.  
Conforme Chiavenato (1999), existem três níveis distintos de planejamento, quais sejam:
·         Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização. Suas principais características são: é projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente; envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos no nível organizacional. É definido pela cúpula da organização no nível institucional e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
·         Planejamento tático: é o planejamento feito no nível departamental. Suas principais características são: projeção para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; envolvimento de cada departamento, abrangendo seus recursos específicos e preocupando-se em atingir os objetivos departamentais; definição definida no nível intermediário para cada departamento da empresa.
·         Planejamento operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: é projetado para o curto prazo, para o imediato; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; é definido no nível operacional para cada tarefa ou atividade.
Segundo Paulo Vasconcellos (1982), as vantagens de um planejamento são as seguintes:
·         possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização;
·         possibilita à organização manter uma interação do ambiente, incentivando a função diretiva;
·         transforma a organização reativa em organização proativa;
·         orienta e agiliza o processo decisório e desenvolve um processo descentralizado de planejamento;
·         força o executivo a desligar-se das atividades do dia-a-dia e incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros;
·         orienta o desenvolvimento dos Planejamentos Organizacional, Tático e Operacional;
·         permite a obtenção de melhores resultados operacionais;
·         orienta e agiliza o processo orçamentário.
 As disfunções de um planejamento são as seguintes:.o ambiente pode não corresponder às expectativas; resistência interna; planejamento dispendioso, crise atual; planejamento difícil; quando os planos são completados, a escolha é limitada; limitações impostas pelo processo adotado; e a capacitação gerencial.
 De acordo com Stoner (1985), as vantagens do planejamento estratégico são as seguintes:
·         proporciona diretrizes coerentes para as atividades da organização;
·         estabelece objetivos claramente definidos;
·         prevê problemas antes de eles surgirem e permite lidar com eles antes de se agravarem;
·         minimiza a probabilidade de erros e de surpresas desagradáveis.
  As desvantagens do planejamento estratégico são as seguintes:
·         requer um investimento considerável de tempo, dinheiro e pessoal;
·         às vezes, tende a restringir a organização à opção mais racional e livre de risco.
Segundo Oliveira (1999), os princípios gerais do planejamento são os seguintes:
·         o princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento, deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa;
·         o princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras;
·         o princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;
·         o princípio da maior eficiência e efetividade.
 O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica: “Qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando-se o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo.
Conforme Kunsch (1986), as fases do planejamento são as seguintes: primeiramente, há que se identificar a situação, se é uma decisão ou um problema, obtendo para isso o máximo de informações internas e externas. Outra fase fundamental para o planejamento é a determinação de objetivos. Traçados os objetivos, quando já foram delineados os propósitos ou as pretensões, parte-se então para o estabelecimento da melhor maneira de alcançá-los, que pode ser definida com estratégias. Uma vez definida a melhor estratégia, o próximo passo é o planejamento financeiro. A etapa seguinte é a da implantação do planejamento e, finalmente, o controle fecha o conjunto dessas principais fases.
De acordo com Evangelista (1983), os objetivos são fins em longo  prazo, os quais a organização pretende alcançar para manter o seu equilíbrio. Estes fins são de caráter geral e específico,  ou  de caráter amplo, sendo de mensuração em longo  prazo. São os objetivos gerais da organização os que definem a  missão da organização.
As metas são fins em curto prazo que a organização pretende atingir. Estes fins são específicos e materializáveis.
 As metas facilitam medir intervalos de tempo e de custo. As estratégias são alternativas de operação, selecionadas durante o planejamento para alcançar os objetivos e as metas definidas pela organização em um determinado período de tempo.
Táticas são os métodos de se executar a estratégia. As táticas deveriam pôr em movimento uma ampla atividade, cujo sucesso dependeria da interligação de todas as fases e elementos dos recursos disponíveis (ALBUQUERQUE, 1983).
Na concepção de Evangelista (1983), as táticas constituem ações concretas desenvolvidas e que juntas constituem a estratégia. As táticas representam as partes de uma estratégia.
Segundo Kunsch (1986), o controle propicia justamente verificar se há desvios das ações planejadas. Por meio do controle é possível detectar as falhas em todo o processo, da primeira até a última fase, e corrigi-las em tempo hábil.
A avaliação dos resultados consiste em verificar quais foram os pontos positivos e os negativos do que foi planejado e executado.
Para Evangelista (1983), “a avaliação em três momentos distintos: ao término da elaboração de um programa, no desenvolvimento das ações desse programa e ao término da execução do mesmo".
Segundo Bordenave (1979), o planejamento sem plano não significa ausência de decisões. Ele enfatiza que o processo decisório pode ser efetivado, e se efetiva constantemente sem o documento que registre a decisão tomada.
Para  Kunsch (1986), o plano significa, antes de tudo:
A redação de um texto (documento) que consubstancie os objetivos a serem alcançados pelos diversos setores da economia ou da sociedade; as diretrizes; a alocação dos recursos e os prazos necessários para alcançar os objetivos.
Como, quando, quem, onde e por que fazer, quais os recursos, objetivos e metas, cronograma de implantação: isto seria o programa, que não é senão a adoção de uma logística.
Plano estratégico é o  instrumental técnico que expressa as decisões, ações e operações definidas no nível estratégico de um processo de gestão. É elaborado para detalhar e governar o processo, orientando o estabelecimento de ações táticas e operacionais.
A estratégia é o planejamento da ação de gestores  para reforçar a posição da instituição no mercado, promover a saúde e atingir os objetivos de desempenho. Ela nasce da necessidade de amoldar a maneira de condução das ações, além de proporcionar um meio de ligar as ações de tomadas de decisões nas várias partes da instituição. Sem a estratégia, um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir; não tem um mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.
Segundo Santos (1992):
Uma boa estratégia e uma boa elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a instituição vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso da ação, mas também o melhor teste de gestores excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte na ação e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos e problemas internos.
Para Certo & Peter (1993), estratégia é:
O padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

As instituições não funcionam na base da pura improvisação. A formulação da estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a inclusão de alguma estimativa de risco em relação às alternativas identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes.
Quando se está fazendo um plano, está-se olhando para o amanhã e antecipando, hoje, decisões a respeito de ações que serão executadas ao longo do tempo, de modo a atingir determinados objetivos em certas épocas futuras. Portanto, um plano compreende a definição de objetivos e de ações. A maioria das pessoas chama de objetivos, ou metas, as situações ou os resultados futuros que se comprometem a atingir. As ações necessárias para atingi-los fazem parte do que habitualmente é chamado de tática ou estratégia.
Numa organização com fim lucrativo, o objetivo predominante será o de obter lucro certo  sobre o investimento do empresário, condizente com o grau de risco envolvido e respeitados os aspectos éticos e de responsabilidade social. Já em um órgão público, o objetivo fundamental deve ser o de otimizar a relação entre o dispêndio de recursos e o nível de serviços que a sociedade espera do governo.
Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e não com o "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a instituição como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível institucional, o nível intermediário e o nível operacional".
O planejamento no nível institucional recebe o nome de "planejamento estratégico" e apresenta três características principais: é projetado em longo prazo; está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa; e envolve a empresa como uma totalidade. Assim, é genérico, direcionado para longo prazo e macro-orientado, exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa.
O planejamento estratégico envolve cinco etapas principais: a determinação dos objetivos institucionais, a análise ambiental, a análise interna da organização e de seus recursos, a geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas e a implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
O planejamento no nível intermediário da instituição é denominado "planejamento tático" e representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. As principais características do planejamento tático são: é projetado para o futuro próximo ou atividades atuais da empresa ao nível de departamentos, relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. O planejamento tático é um processo permanente e contínuo, isto é, não se esgota na simples montagem de um plano de ação.
O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos – como a localização de unidades de saúde; o planejamento organizacional (relacionado com o desenvolvimento de padrões ou estrutura de relações de trabalho entre pessoas dentro da instituição, estabelecendo linhas de autoridade e responsabilidade); o planejamento financeiro, o planejamento orçamentário e o Planejamento Operacional
O planejamento no nível hierárquico mais baixo (operacional) preocupa-se basicamente com "o que fazer" e com o "como fazer". Diante disso, o planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, marketing, recursos humanos, etc. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário.


Constituem uma série de passos detalhados indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo pré-estabelecido, determinando uma uniformidade na execução de determinada rotina, seja em que área for. Por exemplo: a requisição de material ao almoxarifado deve ser feita mediante a emissão de requisição específica, num prazo determinado, etc.
Em nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os períodos temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro. Os orçamentos são instrumentos de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros, por meio de projeções que permitem avaliar e demonstrar os desempenhos das unidades que constituem a instituição, e desta como um todo.
Consistem basicamente em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde programas simples, como programa de idosos ou gestantes em unidades de saúde (onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades), até programas complexos, como vacinação em massa em todo o território nacional (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados para analisar e definir intrincadas interdependências entre as varáveis que se comportam de maneiras diferentes).
O programa mais simples, chamado cronograma, é um gráfico de dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias ou meses.
Planos relacionados com comportamento, denominados regulamentos, especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual.
Planeja-se para que, através do controle orçamentário, a qualquer momento, na instituição, se possa responder às perguntas: "Como estamos indo? Estamos indo bem ou mal? Em que vamos bem e em que vamos mal?.  Sem planos prévios, não se saberá em que níveis deveriam estar, nem se estão efetivamente num bom nível. Os planos elucidam as quantidades necessárias de recursos e conduzem à evitação de recursos ociosos.
Planeja-se para que o pessoal se conscientize dos objetivos: a declaração dos objetivos é o primeiro passo para atingi-los. Cita-se freqüentemente que para um barco sem rumo – isto é, sem destino ou sem objetivo –, qualquer porto serve. A inexistência de metas e padrões de produtividade e qualidade pode ser fatal.
O conhecimento da técnica orçamentária permite a visão e o uso de um modelo da instituição, nos quais se consideram as relações entre as prováveis decisões, os eventos futuros, os recursos necessários, as repercussões em cada setor organizacional e os resultados finais esperados. O administrador que utilizar essa ferramenta sentirá melhores as rédeas da instituição em suas mãos.
As ações de controle na área de saúde pública são cotidianas. Os objetivos a serem atingido são controlados durante a execução do plano. Pelo controle orçamentário, mede-se o que ocorre nos programas e nas ações. Se o plano estava errado, o controle terá servido de aprendizado para melhores planejamentos futuros. Se o plano estava correto e os desvios são desfavoráveis, desenvolve-se um esforço para determinar ações que corrijam as anomalias e lhes minimizem os efeitos. Se favoráveis, a situação é revista para eventualmente otimizá-la, ou rever os planos, desfrutando melhor os recursos gerados em excesso.
O controle identificará áreas problemáticas da instituição e a capacidade de seus dirigentes e supervisores. A consciência de que há controle pode estimulá-los a aprimorar seus desempenhos, especialmente se os esforços forem premiados.


Atualmente, no mundo dos negócios, onde as inovações ocorrem a cada momento e as informações são transmitidas com velocidade quase instantânea, não existe mais tempo nem espaço para o empirismo. Carece a instituição moderna da adoção de técnicas e instrumentos capazes de lhe permitir uma análise permanente das mega-tendências mundiais, do cenário político e econômico vigente, vislumbrando-se, assim, as oportunidades e ameaças do ambiente externo e agindo proativamente.
Segundo Braga (1989):
A técnica orçamentária fundamenta-se em prévia formulação de um plano geral de ação à instituição, de acordo com os objetivos, as metas e as políticas a curto e a longo prazo, tendo como princípio a otimização no emprego dos recursos físicos, materiais e monetários disponíveis no período projetado.
Dentro da área de administração da saúde pública não são diferentes estes conceitos
Entre os diversos conceitos de orçamento utilizados pelos autores, tentou-se sintetizar, em um único, os principais elementos que melhor definem orçamento. Assim, pode-se dizer que "orçamento é o método de planejamento e controle financeiros vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos, visando otimizar o rendimento de recursos físicos e monetários da empresa".
Em outras palavras, pode-se dizer que o orçamento é formalização, especificação e quantificação dos planos das metas e objetivos contidos nos planos operacionais.
O orçamento, uma vez implantado e implementado, deverá satisfazer a vários objetivos, pois ele se relacionará com todas as áreas e atividades da instituição. A técnica orçamentária visará um objetivo comum, pois suas metas somente serão alcançadas quando todos os esforços convergirem para o mesmo fim.
Nesses termos, o orçamento como instrumento de tomada de decisão terá, por objetivo máximo, apresentar o programa orçamentário, definindo padrões, normas e procedimentos, os quais servirão para regulamentar a organização na elaboração e na execução das atividades da empresa.
É atribuição de cada diretoria, departamento, divisão ou área da instituição desempenhar seu papel nas ações planejadas. É importante estabelecer que todas as ações sejam, também, controladas pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento.
O planejamento financeiro e orçamento objetivará definir, previamente, os padrões e princípios, o processo de elaboração e os métodos de avaliação, bem como conhecer as atividades necessárias para que sejam alcançadas as metas estabelecidas. Quanto ao controle financeiro, visará realizar o acompanhamento permanente em relação ao desempenho dos planos, das políticas, dos objetivos e das metas fixadas para a empresa, para o período orçamentário.
Todas as operações de planejamento financeiro e orçamento deverão ser datadas, para que, por meio do controle, possam ser avaliadas no tempo. Os objetivos da proposta orçamentária terão que ser quantificados por intermédio de metas. As quantificações de valor no tempo propiciarão as bases para o correto julgamento dos planos e de sua validação como os indicadores de desempenho previamente fixados.

O conhecimento, em tempo hábil, das necessidades da instituição em relação ao mercado deverá ser estudado pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento, bem como a tomada de decisão mais conveniente será previamente analisada.
Cumpre destacar que a alta gerência deverá envolver-se com o processo operacional de planejamento e orçamento, até o momento de fixar os objetivos e metas para a instituição. Após essa etapa, a direção da instituição deverá carrear esforços e tempo para aspectos estratégicos, ou seja, as oportunidades e ameaças do mercado.


O planejamento de disponibilidade das matérias-primas e da mão-de-obra direta será muito importante, pois aspectos de qualidade, produtividade e competitividade, antes de serem buscados internamente na instituição, deverão ser preocupações externas, ou seja, a qualidade do produto terá como pré-requisito a qualidade da matéria-prima e essa deverá se iniciar com fornecedor integrado.
Nesse sentido, os seguintes requisitos deverão ser considerados: a realização de levantamentos (inventários), considerando em quanto tempo ocorrerá a reposição de estoques de matérias-primas;  a atualização periódica do cadastro de fornecedores;  os meios e as formas de atendimento utilizados pelos fornecedores; e a definição dos aspectos pertinentes à logística.
Matérias-primas são bens adquiridos que, no processo industrial, por transformação ou por montagem, integram-se nos produtos acabados. O objetivo a perseguir na determinação das políticas e planos relativos a esses materiais pode ser simplificadamente exposto como sendo o de minimizar a soma dos seguintes custos ou despesas: custo do material adquirido; despesas relativas aos processos de compra;  despesas relativas à manutenção dos estoques; e despesas decorrentes da falta de estoques.
Deve-se alertar, ainda, para o fato de que o processo de ações básicas  não poderá sofrer paradas por falta ou má qualidade da matéria-prima adquirida.
Constituem o tempo de mão-de-obra direta (MOD) as horas despendidas no processo de transformação de matérias-primas ou acoplamento de componentes, formando produtos.
Compõe a mão-de-obra indireta de todos os outros trabalhos da área industrial, abrangendo as funções de supervisores, do pessoal do almoxarifado, do departamento de manutenção e do planejamento e controle da produção.


Planejar a área de RH (Recursos Humanos) atualmente é fundamental, pois o ambiente institucional está, cada vez mais, exigente e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para as instituições que seguem modelos de gestão antiquados; as mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas usuárias, proprietárias, fornecedores, colaboradores, dirigentes, etc. O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento.
Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, que se integra com o negócio da instituição  e inclui preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados.
O planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da instituição e de sua continuidade sob as condições de mudança.
A integração entre as várias partes é fundamental. Relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico fará com que os objetivos da instituição sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as instituições  criam expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores, a princípio, não têm condições de chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte necessários, para que essa pessoa desenvolva-se e leve o objetivo da empresa adiante.
Muitas vezes, o que é realizado em uma organização provém de atos e decisões das pessoas e que, por isso só, pode ser realizado de uma forma melhor ou não. A diferença dessa performance está, normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o tratamento dos recursos humanos deve ser considerado estratégico.
Trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e fundamental, em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e pela excessiva concorrência.
Trabalhando dessa forma, a missão do gestor deixa de ser apenas dele e passa para as mãos do trabalhador. Todo funcionário que se sente motivado, recompensado e sabe que a empresa preocupa-se com ele, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, ele se sentirá parte daquela organização e trará os resultados por ela esperados.
Outro fator importante de ser ressaltado é verificar de que forma os colaboradores esperam que o planejamento estratégico ajude a alcançar os seus objetivos pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas para os dirigentes e os usuários, pois a realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só dão o melhor de si para a instituição quando sentem que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir os seus objetivos.
Planejamento financeiro é o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade às operações de uma organização e se decide quando e como a necessidade de fundos será financiada.
Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma organização pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre empréstimos, duplicadas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços públicos. Uma instituição  fica inadimplente se não for capaz de saldar suas obrigações contratuais, como despesas de juros sobre empréstimos. Portanto, a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e, por isso, inoperância.
Segundo Nguyen (1972), a administração precisa fazer um planejamento financeiro metódico para avaliar as necessidades futuras para financiamento. A época dos diferentes tipos de financiamento também é critica para o planejamento financeiro.
Um plano financeiro a curto ou longo prazo serve de guia para um futuro comportamento da instituição. É a projeção das condições atuais para o futuro desconhecido, que poderão ser devidamente reajustadas, tendo em vista as novas condições de trabalho, previamente estimadas. A projeção pura e simples da situação presente para o futuro tem sido motivo de grandes decepções, na avaliação de um planejamento feito.
Uma vez que o plano financeiro da instituição esteja expresso sob a forma de orçamento, valido para determinado período futuro, todos os funcionários procurarão atingir os objetivos contidos neles. A avaliação periódica do resultado atual também será feita, baseada nos valores orçados. Esse alvo comum propicia o trabalho de equipe e aprimora os meios de comunicação entre os elementos que trabalham para atingi-lo.


Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos através dos processos de troca (KOTLER, 1996). É o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (KOTLER, 1998).
Ele é o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada, ou abrangida e satisfeita por meio da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços (Ohio State University, 1965).
Atualmente, a sociedade sofre diversas influências como as sociais, políticas, econômicas e culturais, cada uma com características diferentes, mas que o afetam de uma só maneira.


A Constituição Federal, inovando em relação às anteriores, regulamenta, no Título III, um capítulo específico para a Organização da Administração Pública, pormenorizando-a enquanto estrutura governamental e enquanto função, e determinado, no art. 37, que a Administração Pública direta e indireta de qualquer um dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios deve obedecer, além de diversos preceitos expressos, aos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. No art. 70, têm-se os princípios da legalidade, da legitimidade e da economicidade; no art. 74, II, os princípios da legalidade, eficácia e eficiência; também os princípios da proporcionalidade dos meios aos fins, da indisponibilidade do interesse público, da especialidade administrativa e da igualdade dos administrados.
A Administração Pública pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para a consecução de interesses coletivos e subjetivamente, como conjunto de órgãos de pessoas e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado. É uma organização de trabalho cujo sistema objeto da sua intervenção são as áreas comuns a todos, e cuja legitimidade provém do poder efetivo das entidades políticas, que detêm tal poder em representação do poder institucional dos cidadãos, ou seja, é o Executivo em ação, é onde se faz o trabalho do governo, ou, de uma forma mais abrangente, é uma divisão de ciências políticas, sociais, jurídicas, culturais e econômicas.
Em um sentido mais amplo, é todo sistema de governo, todo o conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana que determinam como se distribui e como se exerce a autoridade política para atender os interesses públicos.
Administração Pública é todo o aparelhamento do Estado, preordenado para a realização de seus serviços, visando a satisfação das necessidades coletivas. Administrar é gerir os serviços públicos; significa não só prestar serviço e executá-lo, como também dirigir, governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil.
A Administração Pública, como todas as organizações administrativas, é baseada numa estrutura hierarquizada, com graduação de autoridade, correspondente às diversas categorias funcionais, ordenadas pelo Poder Executivo de forma que distribua e escalone as funções de seus órgãos e agentes, estabelecendo a relação de subordinação.
Segundo Robbins & Coulter (1996), administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues ao administrador. Se forem bens individuais, executa-se uma administração particular; se são de uma coletividade, executa-se uma administração pública, que é a gestão de assuntos e bens da comunidade no âmbito federal.
Existem instituições e empresas particulares que colaboram com o Estado no melhor desempenho de serviços de utilidade coletiva: administração centralizada (entidades estatais) e a descentralizada (entidades autárquicas), fundacional e as empresariais, e os entes de cooperação (entidades paraestatais) juridicamente administrados indicam a atividade daquele que gera interesses alheios. Em geral, todavia, os termos administrados e administração são a conservação de bens e interesses.
A Administração Pública tem doze regras que devem ser observadas permanentemente: legalidade, moralidade, impessoalidade (ou finalidade), publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia de interesses públicos:
·         Legalidade – O administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito a qualquer mandamento da lei e às exigências do bem comum, ou seja, significa a observância dos princípios administrativos. Além de atender à legalidade, o ato do administrador público deve conformar-se com a moralidade e a finalidade administrativas para dar plena legitimidade à sua atuação.
·         Moralidade – A moralidade administrativa constitui, hoje em dia, pressuposto de validade de todo ato da Administração Pública. O agente administrativo, como ser humano dotado da capacidade de atuar, deve, necessariamente, distinguir o bem do mal, o honesto do desonesto.
O ato administrativo não deverá obedecer somente à lei jurídica, mas também à lei ética da própria instituição.
A moralidade administrativa não deve ser confundida com moralidade comum, ela é composta por regras de boa administração, ou seja, pelo conjunto das regras finais e disciplinares suscitadas não só pela distinção entre o bem e o mal, mas também pela idéia geral da Administração e pela idéia de função administrativa.
A atividade dos administradores, além de traduzir a vontade de obter o máximo de eficiência administrativa, terá ainda de corresponder à vontade constante de viver honestamente, de não prejudicar outrem e de dar a cada um o que lhe pertence.
A moralidade administrativa é consagrada pela justiça, como necessária à validade da conduta do administrador público.
       Impessoalidade ou finalidade – É o clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o ato para o seu fim legal.
Esse princípio também deve ser entendido para excluir a promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos sobre as suas realizações administrativas. Esse princípio tem como objetivo o interesse público.
O princípio da finalidade veda a prática de ato administrativo sem interesse público ou conveniência para a Administração. É vedada também a promoção pessoal de agentes ou autoridades públicas.
       Razoabilidade e proporcionalidade – Conhecido como o princípio da proibição de excesso, ou seja, evitar que a Administração Pública cometa restrições desnecessárias ou abusivas, com lesão aos direitos fundamentais.
A lei determina que nos processos administrativos ocorra a observância do critério de "adequação entre os meios e os fins", cerne da razoabilidade, e veda a "imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público", traduzindo-se aí o núcleo da noção da proporcionalidade.
       Publicidade – Consiste na divulgação oficial de todo ato administrativo, para conhecimento do público e início de seus efeitos externos.
Em princípio, todo ato administrativo deve ser publicado, porque pública é a Administração que o realiza, só se admitindo sigilo nos casos de segurança nacional, investigações policiais, etc.
O princípio da publicidade dos atos e contratos administrativos, além de assegurar os seus efeitos externos, visa propiciar seu conhecimento e controle pelos interessados diretos e pelo povo em geral, por meio dos meios constitucionais.
A publicidade, como princípio de Administração Pública, abrange toda a atuação estatal, não só sob o aspecto de divulgação oficial de seus atos, mas também de propiciação de conhecimento da conduta interna de seus agentes.
Essa publicação oficial dos atos administrativos não é divulgada por meio de imprensa particular, rádio, ou televisão; cabe ao Diário Oficial das entidades públicas, ou aos demais jornais contratados para essas publicações oficiais.
Os atos administrativos que omitirem ou desatenderem à publicidade necessária não só deixam de produzir seus regulares efeitos, como se expõem à invalidação por falta desse requisito de eficácia e moralidade.
       Eficiência – Esse princípio exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição e rendimento funcional, para a obtenção de resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
       Segurança Jurídica – Entendido como princípio da boa-fé dos administrados ou da proteção da confiança. A ele está visceralmente ligada a exigência de maior estabilidade das situações jurídicas, mesmo daquelas que na origem apresentam vícios de ilegalidade. A segurança jurídica é geralmente caracterizada como uma das vigas mestras do Estado de Direito. É ela, ao lado da legalidade, um dos subprincípios do próprio conceito de Estado de Direito.
       Motivação – O principio da motivação dos atos administrativos, pelaa Constituição Federal de 1988, está inserido no regime político. Édassim, uma exigência do Direito público governamental.
Nos Estados modernos já não existe a autoridade pessoal do governante, se não a autoridade impessoal da lei. No direito público, o que há de menos relevante é a vontade do administrador. Seus desejos, suas ambições, seus programas, seus atos não têm eficácia administrativa, nem validade jurídica, se não estiverem alicerçados no Direito e na lei. Não é a chancela da autoridade que valida o ato e o torna respeitável e obrigatório; é a legalidade a pedra de toque de todo ato administrativo.
No Direito administrativo, a motivação deverá constituir norma, não só por razões de boa administração, como porque toda autoridade que tenha poder em um sistema de governo representativo deve explicar legalmente, ou juridicamente, as suas decisões.
Tudo isso p se ter certeza que de que os agentes públicos exercem a sua função movida apenas por motivos de interesse públicos da esfera de sua competência, leis e regulamentos, pois recentemente multiplicam-se os casos em que os funcionários devem expor os motivos que determinaram seus atos.
       Ampla defesa e contraditório – De acordo com a Lei 9.784/99, no art. 2º, assegura-se, em processos, o contraditório e a ampla defesa com meios de recursos a ela inerentes. A Constituição é qualificada e limitada com o contraditório e a ampla defesa, mesmo que surja um conflito de interesse. Quando este surge, a lei o analisa, por meio do processo jurisdicional, antepondo o ato face a face.
       Interesse público ou supremacia do interesse público – Nesse caso, entra em nome do interesse público. A Lei 9.784/99 coloca em destaque o interesse pela busca geral. Nessa razão, a Administração não pode renunciar a poderes que a lei lhe deu para tutelar, mesmo porque ela não é titular do interesse público.
       Ética e Moral – A ética se ocupa das obrigações morais, da responsabilidade e da justiça social. O dever em geral é o objeto da ética. A reflexão ética há de partir sempre de um saber espontâneo, ou seja, todo homem deve saber que há ações que não devem ser praticadas e outras que têm que ser praticadas. Assim, descobre-se, um conceito-chave, que só existe em ética e em direito: o dever-ser.
Ética (ethikos e ethos) é uma expressão de etimologia grega, cujo significado original designava "o lugar próprio do homem", ou seja, o que é específico do homem, e o "uso ou costume".
Segundo Aristóteles, o termo inclui a idéia de caráter e disposição. Assim, a ética reflete o caráter do indivíduo e, numa outra dimensão, o caráter da organização do grupo humano. Eis porque ética pode também ser conceituada como ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. Aí se depara com a primeira questão complexa envolvendo a diferenciação entre ética e moral.
Sobre a diferença entre Moral e Ética, o professor Valls, ao discorrer sobre moral e ética, considera que quando se quer enfatizar mais o lado da reflexão pessoal consciente, diz-se moral, ou o lado dos costumes concretos, das tradições das formas de agir de um povo ou de uma civilização, e então se fala da ética. A palavra ética fica também reservada, em nível epistemológico, à palavra moral, para os questionamentos teológicos. Nesse sentido, afirma aquele pensador, ninguém estranhe se ouvir dizer, por exemplo, que a ética vem a ser o estudo da moral. A ética se ocupa das obrigações morais, da responsabilidade e da justiça social.
Os princípios éticos governam as condutas individuais e coletivas e podem estar baseados em valores culturais, religiosos e, inclusive, jurídicos. É certo que os padrões éticos assim estabelecidos, em conseqüência, podem variar, ou pelo menos ser influenciados pelas mudanças legislativas ou pelos valores sociais.




O planejamento e administração em serviços de saúde  apresenta o perfil da moderna administração de instituições de fins não econômicos, bem como das empresas, cujo escopo é o lucro. Houve a preocupação de não apresentar resultados finais, modelos de planos de trabalho ou de organização. Preferiu-se concentrar na parte processual e conceitual.
Procurou-se destacar conceitos que já ficaram estabelecidos e acrescentar alguns novos e integrá-los a um nível mais alto de pensamento sob a forma de doutrina, escola ou filosofia da saúde pública.
O planejamento e administração em serviços de saúde podem ser analisados sob três aspectos principais: a finalidade ou objetivo a ser atingido; a base sobre a qual ela assenta e a perspectiva em que nos colocamos para a análise dos fatos.



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